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從用人策略看華為到底是如何走向成功的

時間: 2015-12-30 17:23:13 來源:中人網 作者:木子斫 
華為成功,一直是媒體津津樂道的話題,無論是專家教授還是媒體人士,大家或整體或局部,或戰略或戰術,或管理或文化,從不同的的角度,來詮釋華為成功的秘密。今天,木子斫從一名職場人的角度,透過華為幾個簡單的事例,來看看華為是如何走向成功的。
 
其一:“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則
 
華為剛創立的時候,只有兩萬的資金,三五條槍,加上租賃的幾間房子,就這樣開始了華為的起步。這在當年盛行倒買倒賣的深圳,類似的企業多如牛毛。但是,現在,這樣的一些企業,這樣的一些老板,早已經消逝的無影無蹤。
 
任正非到底有什么高招,讓華為不僅不倒,還取得快速成長,成為現在的世界電訊行業巨頭?很簡單,任正非不貪財,他把企業的股份幾乎全部分給了員工,任正非僅把1.4%留給了自己?;腦憊こ止傻鈉棧葜?,讓員工個個成為“奮斗者”,從而成就了華為的偉業。
 
而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”,在華為得到了多大的收益?不說高管的年薪多少,也不說研發人員、市場人員的年薪多少,反正在若干年前,華為的人均個稅繳納是全國企業第一位的。
 
“力出一空”與“利出一空”的分配原則,利益共享機制的建立,反映了任正非對員工利益的基本態度,體現了任正非對員工的真正尊重,因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。
 
其二:與競爭對手也要手拉手的市場觀念
 
世上沒有永遠的敵人,也沒有永遠的朋友,只有永遠的利益。這句話,不僅適用于政界,更適用于商界。對企業而言,這個利益的把握,除對內部的員工外,還反映在企業、客戶之間的利益分配。
 
在世紀更替之際,任正非就提出了“友商”的理念,他講“競爭對手也要手拉手,也要走向合作”,從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面,在競爭中合作,在合作中壯大,為華為的國際化奠定了基礎。
 
在更早的華為創立初期的歲月里,任正非特別強調與客戶之間的利益共享。為了打開國內市場,華為與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股,當然生意就會好做的多;二是貨款收回及時,因為有你電訊職工的利益啊。從此以后,華為實現了從“農村包圍城市”戰略的轉變,國內市場地位得到鞏固。
 
在今天看來,這樣的做法不可能行得通,但是大家不要忘了,那是個“南巡”講話的時代,還記得當時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒,剩下一億在思考”,那樣的環境下,我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣,不把上下游的利潤統統吃掉,與客戶實現合作共贏,這正是任正非的高明之處。
 
其三:為每一個奮斗者提供支持的平臺
 
任正非把員工分為三類,一是普通勞動者,二是一般奮斗者,三是有價值的奮斗者。針對三類不同的群體,提出不同的管理要求,并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價值的奮斗者,認為他們是華為事業的推動力量。
 
但是,任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在,這樣的定位是理性的。對于一個生產型企業來講,涉及人財物、產供銷各個方面,就需要方方面面的人員去完成不同的任務。有些崗位是需要高投入、高學歷、高智慧的,那就安排想奮斗的人去做;而有些簡單的勤務崗位,普通的勞動者就完全可以勝任。
 
對前兩類人員,華為給予稍高于當地水平的薪資待遇,對第三類人,華為不僅給予高的薪資待遇,還給予華為的內部股權,共同分享企業發展帶來的利益。
 
華為的員工差別化管理的意義,在于打破了以崗位性質進行員工類別劃分的傳統做法,而以員工的個人能力、職業態度、敬業精神來判斷員工對企業的價值,趕走了傳統意義上的身份、崗位、級別等不合理的做法,給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮斗,并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人,也并不意味著明年還會繼續奮斗。
 
這一理念的確值得很多企業學習借鑒,更是國企進行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理,必然扼殺員工的創造激情和能力發揮。企業搞不好,核心問題還是人的管理存在問題。
 
其四:致力打造一支充滿激情的團隊
 
華為的成功得益于任正非,這是毫無異議的。沒有任正非就沒有華為,或者說沒有任正非就沒有今天的華為。中國這幾十年,老板常有,而企業家不常有,像任正非這樣的企業家更是屈指可數。老板是賺錢的機器,而企業家都是管理大家。
 
研究華為,研究任正非,其實并不需要深入華為內部,也不需要見到任正非,從網絡大量流傳的任正非講話,我們就可以清晰地領會任正非的管理思想。我們知道,在任正非管理思想的引領下,華為的15萬員工是一支充滿激情的團隊,埋頭苦干,而又富有理想是他們的突出特點。
 
在拓展國際市場的初期,任正非發出了“雄赳赳,氣昂昂,跨國太平洋”的號召。任正非講:我們要選擇在這樣一個世紀交換的歷史時刻,主動地邁出我們融合到世界主流的一步,這無疑是義無反顧的一步,但是難道它不正承載著我們那要實現顧客夢想,成為世界一流設備供應商的使命和責任嗎?難道它不正是對于我們的企業、我們的民族、我們的國家、乃至我們個人,都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎?
 
1997年,那時的華為還不大,銷售額才40來個億人民幣,但任正非放出豪言:未來通訊市場三分天下,有華為一席。18年后的今天,華為銷售額已經達到2800個億,成為名符其實的世界通訊老大。
 
任正非過去告訴員工,大家買房子一定要買帶有大陽臺的,因為以后你的錢得經常拿出來曬一曬,別讓它發了霉,于是就有了任正非“高工資是第一推動力”的薪酬政策出臺。任正非對市場人員要求,你們除了違法亂紀的事不能干,其他的任何手段都可以用,于是奠定了華為在國內市場的地位?;倏蓋г憊ご蠡?,散會之后地面上連一片紙屑都沒有,你的企業能做到這一點嗎?由此我們可以清楚任正非所帶領的是一支什么樣的隊伍。
 
從任正非的一篇篇講話里,不僅能夠感受到任正非的理想和激情,也讓我們知道管理的基本邏輯和普通道理。正因為有了這樣的一個老板,這樣的一支團隊,華為怎么可能不一步步走向成功呢?